sz logo

logo uswps nazwa 3

Klątwy polskiej pracy zespołowej

Dla wspólnej sprawy Polacy chętnie stają ramię w ramię. W imię dobra ogółu zwierają siły i z oddaniem oraz zaangażowaniem walczą z zagrożeniem. Inaczej jednak rzecz się ma, jeśli chodzi o życie codzienne, gdzie tendencja do dobrej współpracy w grupie kuleje... Gdy prawie 30 lat temu w Polsce rozpoczął się proces transformacji ustrojowej, żyliśmy nadzieją, że dzięki entuzjazmowi i dobrej energii mającej swoje źródła w solidarności społecznej zdołamy dokonać gruntownej zmiany. Jednak zostaje nam jeszcze wiele do zrobienia. Jak wygląda teamwork po polsku? Co możemy zmienić na lepsze? Co najbardziej utrudnia naszą pracę zespołową? Szukamy odpowiedzi razem z dr. Włodzimierzem Świątkiem, psychologiem biznesu, ekspertem i wykładowcą na kierunku Zarządzanie i przywództwo.

Polskie paradoksy

W sposobie zarządzania pracownikami w organizacjach i współpracy zespołowej w Polsce tkwi wiele paradoksów. Zbytnio skupiamy się na sobie. Jako patologiczni indywidualiści jesteśmy przekonani, że tylko nasze pomysły zasługują na realizację, że tylko my mamy rację, i że ważne są wyłącznie nasze potrzeby. Zamiast realizować zadania, skupiamy się na konfliktach i ciągłej rywalizacji. Wśród polskich pracowników obserwuje się również chroniczny brak zaufania. Kierujemy się przeświadczeniem, że to, co z zewnątrz, jest niebezpieczne, że trzeba mieć ograniczone zaufanie do ludzi, a nawet nie ufać samemu sobie.

Kolejnym paradoksem pracy zespołowej jest deficyt współpracy. Trudno, żeby zespół mógł się w ogóle stworzyć, kiedy współpracę postrzegamy jako zagrożenie. Kierujemy się przeświadczeniem, że „dobro wspólne nie jest nam przecież do niczego potrzebne”, a ważne jest moje „ja” i sukces musi mieć jednego autora. A angażując się w projekt zespołowy, tworzy się coś wspólnego, należącego nie do jednostki, ale do grupy ludzi.

Innym mankamentem polskiego teamworku jest tworzenie zamkniętych sieci społecznych. Mamy awersję do zrzeszania się. Nie bez przyczyny ukuto dowcip: „Gdzie dwóch Niemców tam Towarzystwo, gdzie dwóch Polaków tam trzy opinie”. Od wieków tkwimy w zamkniętych sieciach: widzimy zagrożenie w kontaktach z tymi, którzy mają inne gusta, światopogląd czy inne pochodzenie. Z Węgrami dzielimy niechlubne ostatnie miejsce w rankingu zaangażowania się w działalność społeczną w Europie.

Kultura indywidualistyczna i zachowawcza

Polska należy do kultury indywidualistycznej. Oznacza to, że mamy tendencję do budowania hierarchii, powiększania dystansu moralnego i ideowego związanego ze statusem społecznym, co prowadzi do skupiania się na rywalizacji. To utrudnia współpracę i tworzenie projektów zespołowych, a także budowanie społeczeństwa obywatelskiego. Na szczęście jednak nadmierny indywidualizm nie jest barierą dla rozwijania się innowacyjnej gospodarki.

Dla Polaków typowa jest też kultura zachowawcza. Boimy się tego, co nowe, mamy awersję do ryzyka, cechuje nas niechęć do obcych. Wolimy podtrzymywać tradycyjne wzorce i – w przeciwieństwie do kultur transgresyjnych – nie otwierać się na to, co innowacyjne, nie przekraczać granic dotychczasowych wzorców odczuwania, myślenia i zachowania.

Active Learning

Wiele o jakości i mechanizmie pracy zespołu oraz jego istocie powie jedno interesujące ćwiczenie. W tym doświadczeniu osiem osób – po cztery w dwóch rzędach, stojące naprzeciwko siebie – ma za zadanie wspólnie położyć na podłodze kij bambusowy, który spoczywa na ich dłoniach. Jak to skutecznie zrobić? Kto ma decydować o tym, w jaki sposób zrealizować ten cel? Kto ma koordynować tę pracę? Pierwsza próba zapewne nie będzie udana. Nie ukonstytuował się lider, różni członkowie zespołu mogą mieć różne opinie o rozwiązaniu zadania, trudno o sprawną komunikację wśród ludzi, którzy się nie znają. Takie zadanie szybko pokaże, co jest dla zespołu trudne, jakie mogą być czynniki poprawiające efektywność jego pracy i co grupie pomaga, a co szkodzi.

Czym cechuje się dobra współpraca zespołowa?

Efektywny zespół musi mieć:

  • Skutecznego przywódcę – lidera
  • Jasno zdefiniowane role i zakres odpowiedzialności każdego członka
  • Różnorodność w myśleniu i działaniu
  • Różne umiejętności członków zespołu
  • Efektywną komunikację w zespole
  • Umiejętność rozwiązywania konfliktów
  • Elastyczność wobec odmiennych typów osobowości, wieku, płci, doświadczenia, kultur czy narodowości

Efektywną pracę zespołową w największym stopniu utrudnia brak wspólnego celu i słabe relacje interpersonalne. Często członkowie zespołu nie znają się nawzajem, nie dażą siebie szacunkiem, panują konflikty – to codzienność naszych firm. Napięta atmosfera, rywalizacja zamiast współpracy i lider, który nadmiernie forsuje zespół, mogą skutecznie obniżyć motywację do działania.

Praca zespołowa to praca jutra i coraz ważniejsza staje się umiejętność budowania zespołu i pracy w nim. „Potrzeba dziś przełamania funkcjonalnych hierarchii i zbudowania organizacji opartej na sieci kontaktów i pracy zespołowej”, jak czytamy w badaniu firmy Deloitte „Globalne Trendy HR 2018”. Stworzenie dobrego, sprawnie działającego zespołu, to nie lada wyzwanie. Możemy rozwijać dobrą pracę zespołową w Polsce, znając nasze wady i zalety. Coraz silniejszy trend promowania pracy zespołowej zderza się u nas z trendem promowania indywidualizmu. Mamy problem z paradoksami: bycia jednocześnie optymistami i pesymistami, bycia ostrożnymi i ryzykantami czy myślenia demokratycznego vs. autokratycznego.

**

Wykład „Teamwork po polsku” był owocem pracy zespołowej. Kluczową rolę w przygotowaniu jego koncepcji z elementami science & art performance odegrała Mayu Gralińska-Sakai (studentka I roku Zarządzania i przywództwa). Dzięki tej współpracy i kreatywności udało się połączyć w spójną całość trzy istotne elementy: wiedzę naukową popartą badaniami, uczenie się przez działanie oraz oprawę artystyczną (muzyka i dialog aktorów).

 

258 wlodzimierz swiatek

dr Włodzimierz Świątek – psycholog biznesu, trener szkoleń, facylitator i coach. Ekspert i wykładowca na kierunku Zarządzanie i Przywództwo na Uniwersytecie SWPS. Posiada 18-letnie doświadczenie w prowadzeniu projektów szkoleniowych i coachingowych dla menedżerów oraz liderów średniego i wyższego szczebla. Specjalizuje się w prowadzeniu warsztatów i sesji coachingowych, pomagających rozwijać efektywną pracę zespołową, komunikację, kreatywność i innowacyjność. Prowadzi projekty szkoleniowe zakresu budowania zespołów i zarządzania nimi, rozwijania i doskonalenia umiejętności menedżerskich i przywódczych, zarządzania zmianą w organizacji. Jest autorem wielu publikacji z zakresu przywództwa i zarządzania. Posiada akredytację International Institute of Coaching and Mentoring i status Mentor Coacha w renomowanej szkole coachingu Noble Manhattan Coaching. Jest sekretarzem Rady Naukowej Międzynarodowego Centrum Badań nad Przywództwem SWPS (International Center for Research on Leadership). Jest ambasadorem pracy zespołowej na Uniwersytecie SWPS oraz inicjatorem projektu „Strong Teams. Strong University”.

Najnowsze artykuły

Kanały

Zobacz także

strefa psyche strefa designu strefa prawa strefa kultur logo
Zapraszamy na webinar „Psychologia cen – jak wpływać na decyzje zakupowe?”