Elastyczność w zarządzaniu ciągle rodzi wiele pytań i kontrowersji. Elastyczny pracownik, czyli jaki? Gotowy pracować w dowolnym miejscu i czasie? Nieprzywiązany do swoich zadań, za to chętnie podejmujący się nowych wyzwań? Czy rzeczywiście elastyczność oznacza zgodę na wszystko? Co sprawia, że jedni pracownicy są bardziej elastyczni, a drudzy mniej? Czy elastyczność pozwala lepiej zaadaptować się do zmian?
Problematykę elastyczności w zarządzaniu przybliża dr hab. Katarzyna Januszkiewicz, prof. Uniwersytetu SWPS – psycholog oraz specjalistka ds. organizacji i zarządzania z Katedry Zarządzania Uniwersytetu SWPS.
Ewa Pluta Potocznie elastyczność w zarządzaniu kojarzy się przede wszystkim z elastycznymi formami zatrudnienia. Czyli niezbyt dobrze.
prof. Katarzyna Januszkiewicz Wokół elastyczności w zarządzaniu narosło wiele mitów. Zależy mi na tym, żeby odczarować to pojęcie. Warto pokazać, że nie jest tożsame tylko z jedną cechą, lecz może przejawiać się w różnych aspektach naszego funkcjonowania. Elastyczne formy zatrudnienia to tylko wycinek całości.
Elastyczność może przejawiać się w gotowości do wykonywania zadań w różnych godzinach. Te zadania mogą być różnorodne, w zależności od aktualnych potrzeb. Przy realizacji jednego zadania jesteśmy członkiem zespołu, w drugim jego kierownikiem. To są elastyczności cząstkowe, które składają się na ogólny obraz. Jest też elastyczność przestrzenna, której doświadczamy od wybuchu pandemii Covid-19. Nagle stanęliśmy pod przymusem wykonywania swojej pracy nie w biurze, ale w domu. Niby te same obowiązki, ta sama funkcja, ale tak wiele się zmieniło… Widać więc, że traktowanie elastyczności homogenicznie jest dużym uproszczeniem.
Zapraszamy na webinar: Elastyczność w zarządzaniu – gdzie leżą granice? – prof. Katarzyna Januszkiewicz
Ewa Pluta Elastyczny pracownik nie ma czego szukać w nieelastycznej organizacji?
prof. Katarzyna Januszkiewicz Nieelastyczna organizacja oznaczałaby w tym przypadku organizację o bardzo tradycyjnej formule, z silnie rozwiniętą hierarchią i sztywnymi procedurami. Stereotypowo moglibyśmy pomyśleć, że jej pracownicy podążają za wytycznymi i nie szukają własnych rozwiązań. Wyobrażam sobie jednak wręcz odwrotną sytuację, w której pracownicy chcą szybciej i efektywniej wykonać swoje zadania, ale na drodze stoją im procedury. Szukają sposobów, by je obejść, co często wymaga wyjątkowej elastyczności w myśl popularnego powiedzenia, że Polak potrafi.
Ewa Pluta Zmaganie się z procedurami może trwać tak długo i być tak trudne, że po czasie elastyczność wyparowuje z pracownika, a zostaje przekonanie, że szkoda życia na walkę z wiatrakami.
prof. Katarzyna Januszkiewicz Oczywiście, organizacja może oczekiwać, że skoro istnieją w niej ustalone zasady postępowania, to pracownicy powinni zgodnie z nimi działać. Ale czy taka organizacja ma szansę przetrwać i się rozwijać? Mam duże wątpliwości, obserwując, jak szybko zmienia się rynek i oczekiwania nie tylko klientów, lecz także pracowników. Nawet w instytucjach publicznych, stereotypowo kojarzonych z brakiem elastyczności w zarządzaniu, zachodzą zmiany. Często są one wymuszane, wchodzą „bocznymi drzwiami”, np. przez wprowadzenie nowego rozwiązania technologicznego. Pracownicy stają przed koniecznością zaadaptowania się do zmian, do czego potrzebna jest elastyczność.
Warto również obalić kolejny mit zakładający, że wprowadzenie elastycznych form organizacji pracy wystarczy. Elastyczność jest polideterministyczna, czyli stanowi wypadkową wielu czynników, leżących zarówno po stronie organizacji, jak i jednostki. Przystosowywania się do zmian nie jest procesem prostym – jednym przychodzi łatwo, innym nie. Bardzo często o tym zapominamy i zauroczeni jakimś rozwiązaniem wdrażamy je bez głębszej refleksji. Tymczasem wymaganie zachowań elastycznych od pracownika, którego cechuje np. sztywność poznawcza, nierzadko jest działaniem przemocowym. Trudno oczekiwać od ludzi, by z dnia na dzień porzucili swoje nawyki, zrezygnowali z preferencji i całkowicie podporządkowali się nowym zasadom, nawet tym elastycznym. W tej sytuacji lepiej przeprowadzić audyt kompetencji, by stwierdzić, w jakim zakresie pracownik jest rzeczywiście elastyczny i jakich efektów możemy w danym przypadku oczekiwać.
Ewa Pluta Jakie są koszty psychologiczne nadmiernej elastyczności?
prof. Katarzyna Januszkiewicz W karierze zawodowej bardzo ważne jest poczucie osiągnięcia profesjonalizmu – jestem dobry w tym, co robię. Wiem jak, kiedy i z kim pracować. Mam to pod kontrolą. Jestem spokojny o siebie. Nadmierna elastyczność, ciągłe doświadczanie nowego, może sprawić, że poczucie osiągnięcia tak rozumianego profesjonalizmu będzie trudne. To otwarta furtka dla frustracji i niezadowolenia z siebie.
Poza tym pracownicy niezbyt chętnie ulegają nadmiernej elastyczności. Nawet osobom najmłodszej generacji, z pokolenia Z, zwyczajowo kojarzonym z elastycznością w zakresie czasu i miejsca pracy, wcale nie jest wszystko jedno, jak i gdzie pracują. Hiperelastyczność nie zawsze jest optymalnym rozwiązaniem.
W karierze zawodowej bardzo ważne jest poczucie osiągnięcia profesjonalizmu – jestem dobry w tym, co robię. Wiem jak, kiedy i z kim pracować. Mam to pod kontrolą. Nadmierna elastyczność może sprawić, że poczucie osiągnięcia tak rozumianego profesjonalizmu będzie trudne. To otwarta furtka dla frustracji i niezadowolenia z siebie.
Ewa Pluta Także dla organizacji?
prof. Katarzyna Januszkiewicz Elastyczność w organizacji powinna mieć swoje granice. Ich brak oznacza zagrożenie dla jej tożsamości. Taka sytuacja nie służy budowaniu kultury organizacyjnej, kapitału społecznego i intelektualnego. Nie jestem przeciwniczką elastyczności, ale uważam, że w firmie powinien istnieć stały trzon, na którym można oprzeć procesy zarządzania. Popatrzmy na organizacje dłużej działające na rynku i odnoszące sukcesy. Można zaryzykować stwierdzenie, że ich wspólnym mianownikiem jest znalezienie balansu między elastycznością i jej brakiem.
Pandemia Covid-19 sprawiła, że wielu pracowników i organizacji z dnia na dzień musiało wspiąć się na wyżyny elastyczności. Stała się rzecz niesłychana. Przed pandemią zdalne wykonywanie pracy było w wielu zawodach pieśnią przyszłości. Z dnia na dzień zostaliśmy wyprowadzeni z biur. Wszystkie procesy zostały przeniesione do sieci, a finalnie do domu. Część organizacji zachłysnęła się tym, że pracownicy mogą być tak elastyczni, że wszystko odbywa się online.
Obecnie bardzo często o tym, kto wróci do biura, niestety decyduje przede wszystkim kryterium ekonomiczne. Z jednej strony nie dziwię się temu, bo wiele firm stoi na krawędzi przetrwania i redukuje koszty, w tym wynajmu przestrzeni biurowych. Z drugiej strony odnoszę wrażenie, że menedżerowie w nienależytym stopniu zastanawiają się nad długofalowymi konsekwencjami przeniesienia wszystkich procesów do sieci. Panuje delegacyjny system pracy: pracownicy spotykają się online raz dziennie i potem realizują zlecone zadania. Co z relacjami międzyludzkimi? Jak się to odbije na dobrostanie pracowników, organizacji, klientów?
Ewa Pluta Przed pandemią praca zdalna była marzeniem wielu osób. Wreszcie można elastycznie kształtować swój dzień pracy.
prof. Katarzyna Januszkiewicz Rzeczywiście praca zdalna wydawała się idealnym rozwiązaniem. Wreszcie można pogodzić życie prywatne i zawodowe, dostosować pracę do swojego biorytmu. Pandemia pokazała, że w większości nie jesteśmy przygotowani na to, by elastycznie kształtować swoją pracę. Nie umiemy stawiać wyraźnej granicy – teraz wykonują swoje obowiązki, ale o ustalonej godzinie kończę i zajmuje się swoimi sprawami. Niestety okazaliśmy się zbyt elastyczni we wpuszczaniu pracy do życia prywatnego.
W trakcie pandemii prowadziłam badania, jak przebiega praca w głębokim zamknięciu. Zdecydowana większość osób przyznała, że w domu pracuje więcej i że praca „rozlewa się” na całe życie. Oczywiście, pandemia to wyjątkowy czas, ale istnieje realne ryzyko, że nawet po powrocie do tzw. normalności nie będziemy potrafili pracować zdalnie w sposób optymalny. Tu potrzebna jest edukacja i promocja pracy zdalnej z zachowaniem zasad ergonomii.
Ewa Pluta Elastyczność to też otwartość na zmiany. Czy można je polubić i zaakceptować jako część biznesowej codzienności?
prof. Katarzyna Januszkiewicz Nie chcę opowiadać banałów o tym, że każda zmiana uczy czegoś nowego. Warto jednak zachować uważność na zmiany i obserwować, jak się z nimi czujemy. Co człowiek, to historia. Jedni nie potrzebują silnej stymulacji, w związku z czym każda zmiana będzie wywoływać w nich niepokój, nawet strach. Drudzy na odwrót – silna stymulacja pozwala im lepiej pracować, wręcz szukają takich organizacji, w których zmiany są na porządku dziennym.
Zmiany mogą dostarczyć cennych informacji o nas samych – na ile i w jakich obszarach rzeczywiście jesteśmy elastyczni, a w jakich absolutnie nie. Bądźmy też uważni na to, w którym momencie zmiana zacznie nas uwierać. Pomyślmy o naszej elastyczności jak o gumce – można ją mocno rozciągnąć, ale jak przesadzimy, pęknie.
Ekspertka
dr hab. Katarzyna Januszkiewicz, prof. Uniwersytetu SWPS
Psycholog i specjalista ds. organizacji i zarządzania, kierownik Katedry Zarządzania Uniwersytetu SWPS. Prowadzi badania w ramach subdyscypliny zachowania organizacyjne, m.in. w obszarze zmiany zachowań ludzi w organizacji (elastyczność zachowań, zmiana paradygmatu kariery zawodowej, różnorodność w miejscu pracy) oraz metodologii badań społecznych aspektów zarządzania (profesjonalizacja metod i technik badawczych). Autorka ponad 50 publikacji naukowych, w tym monografii: „Elastycznosć zachowań organizacyjnych. Koncepcja i metodyka badań oraz Rozwój zawodowy pracownika. Szanse i zagrożenia”. Odbyła trzy staże naukowe (Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu, Novosibirsk State University, Nowosybirsk) oraz realizowała wyjazdy naukowo-badawcze i wizyty studyjne w ośrodkach zagranicznych (m.in. University of Oxford, Universidad de Barcelona, Universidad Autónoma de Madrid, Universität Wien). Wielokrotnie nagradzana za działalność naukową oraz prace na rzecz rozwoju uczelni i dydaktyki.