Artykuły

Zagadnienie wywierania wpływu na liderów dotyka bardzo delikatnej kwestii, która wiąże się ze sprawowaniem władzy. Jej posiadanie kojarzy się zazwyczaj raczej z możliwościami wywierania wpływu niż z poddawaniem się wpływom innych, zwłaszcza podwładnych. Kwestia wyboru odpowiedniej taktyki oddziaływania na przełożonego wymaga więc wyjątkowego wyczucia, ponieważ skutki wyboru niewłaściwej metody mogą być opłakane. Ciekawe podejście do wyboru taktyk wpływu społecznego w organizacji zaproponowali Gary Williams i Robert Miller po przeprowadzeniu badań sondażowych, w których wzięło udział ponad półtora tysiąca menedżerów pracujących w różnych branżach: samochodowej, sprzedaży, zaawansowanych technologii. Badani opisywali, jak podejmują decyzje w organizacjach, w których pracują. Na podstawie ich opisów Williams i Miller wyodrębnili pięć dominujących typów lidera ze względu na sposób podejmowania decyzji oraz charakterystykę osobowościową.

Najtrudniejsi do przekonania są menedżerowie, których można zaliczyć do grupy myślicieli. W badaniach Wîlliamsa i Millera zaliczono do niej 11 proc. menedżerów. Są to ludzie otwarci na nowe pomysły, ale tylko wtedy, gdy są dobrze uzasadnione, bo cechuje ich silna awersja do ryzyka. Dość wolno podejmują decyzje, ponieważ chcą tego dokonywać w oparciu o wszystkie możliwe do zdobycia informacje. Starannie analizują argumenty. Szczególne wrażenie robią na nich takie, które znajdują potwierdzenie w danych empirycznych. Wobec zebranych informacji są jednak nieufni i sceptyczni. W praktyce współpracownicy czy podwładni takich menedżerów odnoszą czasami nieprzyjemne wrażenie, że w czasie rozmowy są przesłuchiwani. Chcąc przekonać myśliciela, należy być gotowym do omówienia przynajmniej kilku propozycji opartych na przykładach czy danych, najlepiej empirycznych. Siła zaprezentowanych argumentów powinna uzasadniać wybór jednego z zaproponowanych pomysłów. Ograniczenie liczby rozwiązań do jednego mogłoby zostać odebrane przez myśliciela jako przesłanka tego, że nie przeanalizowano wszystkich możliwych wariantów.

Najliczniejsza frakcja respondentów w badaniach Williamsa i Millera, aż 36 proc., to menedżerowie w typie naśladowców. Podejmują decyzje, kierując się wyborami, jakich dokonywali w przeszłości oni sami lub szanowani przez nich ludzie. Naśladowcy starają się unikać ryzyka, są rozważni i odpowiedzialni. Preferują sprawdzone metody, rekomendacje i dowody sukcesu. Chcą się czuć przekonani do tego, że podejmują właściwe decyzje. Tego rodzaju pewność daje im świadomość, że inni w podobnej sytuacji dokonali analogicznych wyborów. Czasami naśladowcy reagują na nowy pomysł z entuzjazmem i otwartością. Nie należy tego jednak mylić z akceptacją. Szybko stracą zainteresowanie, jeśli w uzasadnieniu propozycji nie pojawią się przykłady wykorzystania jej przez innych. Tego rodzaju argumenty mają dla nich znaczenie rozstrzygające i do takich przesłanek wyboru przywiązują największą wagę. W praktyce oznacza to, że naśladowcy nie są szczególnie innowacyjni. Bardziej zależy im na zachowaniu tego, co już osiągnęli, W przekonywaniu naśladowców kluczowe znaczenie ma wskazanie, gdzie i kiedy proponowany pomysł został wdrożony.

Do kategorii menedżerów charyzmatycznych można zaliczyć mniej więcej co czwartego z respondentów Williamsa i Millera. Takich szefów łatwo można oczarować nowym pomysłem, bo lubią nieszablonowe rozwiązania, ale gdy zabraknie początkowego entuzjazmu, szybko tracą wstępne zainteresowanie. Charyzmatyczny menedżer często skupia się na ogólnej wizji i wydaje się ignorować szczegóły czy ryzyka związane z proponowanym rozwiązaniem. Sama wizja jednak mu nie wystarcza i ostateczną decyzję podejmuje w oparciu o analizę argumentów. Przekonanie go wymaga wzbudzenia w nim entuzjazmu dla nowego pomysłu, a następnie skierowania uwagi na oczekiwane efekty. Charyzmatyczni przełożeni najlepiej reagują na bezpośrednie i proste argumenty, wzmocnione przekonującymi przykładami korzyści, jakie można odnieść dzięki realizacji propozycji.

Sceptyczni menedżerowi, których w badanej przez Williamsa i Millera próbie było 19 proc., podchodzą do nowych pomysłów z dużym dystansem. Ich krytycyzm jest szczególnie silny, gdy proponowane pomysły są niezgodne z ich poglądami na rzeczywistość. Nie ufają ludziom, którzy z nimi przychodzą. W przekonywaniu sceptyków kluczowe znaczenie ma zbudowanie wiarygodności na samym początku, najlepiej przez uzyskanie wsparcia czy referencji od kogoś, komu tacy menedżerowie ufają. Wiarygodność jest warunkiem koniecznym zdobycia ich uwagi. Menedżerowie sceptycy mówią to, co myślą, nie zważając na reakcje innych, bywają kłótliwi i apodyktyczni. Analizują dane po to, żeby znaleźć przesłanki wspierające ich aktualne poglądy albo podważyć przesłanki proponowanego im rozwiązania. Kwestionują dane liczbowe, źródła i interpretacje. Ich agresywne nastawienie może onieśmielać, jednak nie powinno prowadzić do przyjęcia pozycji defensywnej. Sceptyków interesuje, skąd pochodzą informacje uzasadniające przedstawiane im pomysły. Warto więc szukać argumentów w źródłach, które są dla nich wiarygodne, albo powoływać się na cenione przez nich autorytety.

Menedżerowie w typie kontrolerów przy podejmowaniu decyzji starają się ograniczać obawy o konsekwencje swoich decyzji. Czują niechęć na myśl o niepewności czy dwuznaczności, koncentrują się na faktach i wnikliwie analizują argumenty. Lubią mieć kontrolę nad całym procesem decyzyjnym. Chcą też mieć poczucie, że są niezależni, i źle znoszą nadmierną presję, a gdy się pod nią znajdą, stawiają silny opór i nie zmieniają zdania. Są rozważni, skoncentrowani na szczegółach, dokładni i analityczni. Przekonywanie ich wymaga stworzenia przemyślanego komunikatu zawierającego wiarygodne dane.

Kontrolerzy oczekują szczegółów, ale tylko wtedy, gdy prezentacji dokonuje ekspert. Ponieważ interpretują wszystko z własnej perspektywy, trudno jest im niekiedy uwierzyć w argumenty czy dane niezgodne z ich poglądami. Często są perfekcjonistami niezainteresowanymi poznawaniem nowych ludzi i zapewnianiem im komfortu. Postawieni w sytuacji konfrontacji z argumentami, które są sprzeczne z ich wizją, mogą stać się agresywni. Agresywność i podejrzliwość wobec ludzi, którzy prezentują poglądy niezgodne z ich światopoglądem, wynikają z tego, że przypisują im czasem wrogie zamiary.

Dla menedżera w typie kontrolera szczególnie przekonujący są zaufani doradcy lub niezależni eksperci. Planując przekonywanie go, warto zadbać o poparcie osoby, do której ma zaufanie. Czasem lepiej nawet namówić taką zaufaną osobę i poprosić, żeby przedstawiła pomysł w naszym imieniu. Należy jednak pamiętać, że wywieranie nadmiernej presji na kontrolerów może skończyć się porażką. Trzeba uwzględniać czas na to, by sam zmienił zdanie.

Psychologiczne badania nad skutecznym przekonywaniem dowodzą, że kluczowym warunkiem takiej perswazji jest dopasowanie formy i treści komunikatu do preferencji, możliwości i motywacji adresata. Zaproponowana przez Williamsa i Millera taksonomia stylów podejmowania decyzji przez liderów dostarcza wielu użytecznych wskazówek. Ich wykorzystanie zwiększa szansę na to, że przekonamy szefa. A że czasem warto go skutecznie do czegoś przekonać, nie trzeba, jak sądzę, specjalnie nikomu tłumaczyć.