Nie każdy szef jest liderem

Profesor Michael D. Watkins, ekspert od przywództwa z International Institute for Management Development (IMD), twierdzi, że w praktyce działania biznesowego, osoba na stanowisku kierowniczym porusza się między dwoma biegunami: byciem menedżerem i byciem liderem. Każdy sam musi zdecydować, w którym miejscu tego kontinuum powinien w się znaleźć.

Obserwując menedżerów i konsekwencje ich zachowania, można dostrzec wiele przykładów liderów uznawanych za wybitnych, którzy w rzeczywistości nadużywali swojej władzy. Steve Jobs, współzałożyciel Apple, jak wiadomo z opinii jego współpracowników, bywał niemalże „tyranem”, niszczył i poniżał ludzi. Oznacza to, że wiele jego działań nie posiadało cech Aktów Przywódczych. Menedżerowie, którzy nieustająco silnie podkreślają swoją wysoką pozycję, w rezultacie prowadzą do tego, że zespół powstrzymuje się przed podejmowaniem inicjatyw. Inne osoby na stanowiskach kierowniczych mogą mieć problem z delegowaniem zadań i często wyręczają swoich podwładnych w wykonywaniu pracy. W efekcie osoby te są przeciążone pracą i zwyczajnie niezadowolone z siebie, bo nie potrafią zaangażować swoich ludzi do wykonywania zadań. Nagromadzoną złość i agresję szefowie mogą skierować także wobec członków zespołu, co może spowodować poważny kryzys utrudniający efektywną pracę. Znakomitą okazją do obserwacji i analizy zachowania lidera jest transformacja organizacji. Byłem świadkiem przemiany liderki dużego, strategicznego dla firmy zespołu, która w trakcie radykalnych i trudnych przekształceń w organizacji, nie tylko potrafiła pokierować zespołem w tym procesie, ale także zaangażowała się w pozyskiwanie wielu innych zwolenników zmiany. Jako lider wyróżniała się spośród pozostałych kierowników tym, że w niestabilnej sytuacji potrafiła dostrzec nowe możliwości dla organizacji, wytyczała kierunki działań oraz motywowała ludzi i pomagała im zmniejszać opór wobec zmian. Finalnie umocniła swój autorytet i została zaakceptowana przez swoich podwładnych jako liderka, bo jej działania były uznane za autentyczne Akty Przywódcze.

Profesor Richard Little zauważa, że dane zachowanie może być uznane za Akt Przywódczy wtedy, gdy odwołuje się do trzech kluczowych elementów: znaczenia (nadawania sensu działaniom, ustanawianiu celów strategicznych – aby ludzie wiedzieli: co mają robić), wartości (jednoczenia ludzi wokół wartości, tworzenia wartości ważnych dla zespołu – aby ludzie wiedzieli: dlaczego mają coś robić), struktury (określania ról, zadań, zasobów, metod pracy, miejsca, tempa pracy – aby ludzie wiedzieli: jak mają pracować). Te trzy elementy są w istocie kryteriami pozwalającymi zweryfikować i rozstrzygnąć, czy dane działanie będzie uznane za Akt Przywódczy. Akty Przywódcze sprawiają, że proces pracy zespołowej nad projektem postępuje, a wyznaczone cele są osiągane w założonym czasie. Po drugie, w pracy lidera i jego zespołu, położony jest silny akcent na ich efektywne działanie. Jednocześnie lider musi mieć świadomość, że jego postawa i praca są na bieżąco oceniane przez jego podwładnych i to oni decydują o tym, czy uznają jego zachowania za przywódcze, czy nie.

Nie wszystkim liderom odpowiada podejście do przywództwa, w którym członkowie zespołu decydują o tym, czy dane zachowanie jest uprawnione bądź nie i czy można uznać je za Akt Przywódczy. Najtrudniejszym dla szefa jest, gdy zespół nie akceptuje go jako lidera. Nadmiernie rozbudowane ego nie pozwala mu przyjąć postawy pokory wobec samego siebie i może stać się poważną przeszkodą w byciu skutecznym przywódcą. Podczas jednej z grupowych sesji informacji zwrotnej pewien lider usłyszał od swojego podwładnego przekaz: „Odnoszę wrażenie, że nadużywasz wobec nas swojej władzy i traktujesz nas instrumentalnie. Czy jesteś tego świadomy?”. Zaskoczony tym stwierdzeniem lider natychmiast odpowiedział: „Ale jak to? Przecież ja tylko wykonuję to, co do mnie należy. Muszę być wymagający i ostry, bo w przeciwnym razie nie wykonamy na czas żadnego projektu! Ktoś musi trzymać was w garści!”. Na te słowa lidera riposta podwładnego była krótka i definitywna: „W takim razie dla mnie nie jesteś liderem”. Ta wymiana zdań odsłania pewną prawdę o funkcjonowaniu lidera i jego zespołu. Lider musi liczyć się z tym, że podwładni mogą go zdetronizować. Członkowie zespołu mogą się zbuntować i wymusić na kierownictwie firmy usunięcie lidera lub z czasem może dojść do podziałów wewnątrz zespołu. Nie istnieje jedno gotowe rozwiązanie dla tego typu trudnych sytuacji. Propozycją może być cykl sesji coachingowych dla lidera (leadership coaching) i jego zespołu (team coaching), podczas których można zdiagnozować sytuację i zastanowić się wspólnie, które z nich warto wdrożyć. Oprócz coachingu są także możliwe inne działania jak np. grupowe sesje informacji zwrotnych, rozwiązanie konfliktu (tzw. conflict resolution procedure).

Nie tylko formalny lider zespołu może przejawiać zachowania przywódcze, ale także członkowie jego zespołu powinni wychodzić z inicjatywą, podejmować działania i stawać się liderami jakiegoś obszaru realizowanego w zespole projektu. Znam przykład przedstawicielki zespołu, która zachęcona do podzielenia się na forum innowacyjnym rozwiązaniem trudnego problemu biznesowego, uruchomiła w ten sposób ważny dla całej firmy proces generowania kreatywnych pomysłów i szukania dla nich innowacyjnych rozwiązań. Odkryła w sobie potencjał twórczy i przywódczy. Okazało się potem, że podjęte przez nią działania miały w opinii członków zespołu cechy autentycznych Aktów Przywódczych, bo były znaczące, wartościowe i pokazywały kierunek dalszego rozwoju zespołu i biznesu, który wspólnie realizowali. W ten sposób zainicjowała ona ważną dla firmy zmianę i pomogła przełamać „status quo”. Jako liderka stała się także wzorem dla innych koleżanek i kolegów, którzy odkryli, że każdy ma w sobie jakiś potencjał twórczy i przywódczy, choć nie zawsze jest tego świadomy. W pracy z liderami, na różnych etapach ich rozwoju, warto stwarzać im możliwość zdobywania doświadczenia w pracy projektowej oraz zachęcać do przyjmowania informacji zwrotnej. Dzięki tym dwóm czynnikom – doświadczenie i feedback – możliwy jest rzeczywisty rozwój lidera, który jest procesem raczej długotrwałym i niepozbawionym trudnych momentów, nieprzewidywalnych sytuacji, a nawet bolesnych porażek. Ale to dzięki tego rodzaju trudnym sytuacjom liderzy uczą się, rozwijają umiejętności przywódcze, korygują swoje działania i podejmują nowe wyzwania. Ważne jest, aby na tej drodze rozwoju liderzy nie pozostali sami i bez wsparcia.

Współczesne kształcenie i wspieranie rozwoju liderów powinno obejmować dwa kluczowe obszary: zarządzanie i przywództwo. Jak zauważa John Kotter, profesor Harvard Business School, zarządzanie polega na reagowaniu na złożoność sytuacji, a menedżerowie w celu wykonania zadania muszą zadbać o kontrolę i przewidywalność, zorganizować procesy biznesowe tak, aby doprowadziły do jak najlepszych wyników. Do ich działań należą m.in. planowanie, delegowanie zadań, ustalanie budżetu, obsada stanowisk, podział ról w zespole projektowym zgodnie z wymaganymi kompetencjami. Natomiast przywództwo, polega na wprowadzaniu zmian i reagowaniu na nie, wyznaczaniu celów strategicznych i wytyczaniu kierunku działań. Chodzi więc o to, aby zarządzanie i przywództwo wzajemnie się uzupełniały oraz wzbogacały. W dzisiejszym wymagającym, innowacyjnym środowisku biznesowym, menedżerowie odnoszący największe sukcesy sięgają po umiejętności z obu tych obszarów. Gdy studenci pytają mnie o to, kim właściwie będą po ukończeniu studiów z zarządzania: menedżerem czy liderem, wyjaśniam im, że mogą być zatrudnieni na stanowisku menedżerskim w jakiejś firmie, ale dopiero pewnego dnia może okazać się, że staną się liderem ważnego projektu i ta rola nie będzie związana z oficjalnie zajmowanym stanowiskiem, lecz z pewnymi kompetencjami przywódczymi, które zdobyli w trakcie studiów.