Z zespołów twierdz do zespołów namiotów

Kiedy w XIX wieku Napoleon III urządzał wystawną kolację na cześć króla Syjamu, kazał dla siebie przygotować złotą zastawę, dla gości srebrną, dla króla Syjamu – aluminiową. Nie był to dyshonor. Aluminium wówczas było droższe od złota, więc serwując gościowi potrawy na aluminiowych talerzach, Napoleon pokazał, jak bardzo go ceni. Niedługo potem technologia produkcji aluminium przewróciła ceny jego pozyskiwania do góry nogami – dziś nikt z nas nie potraktowałby jako wyróżnienia podania nam posiłku na aluminiowej tacce.

Ta historia z całkiem odległego świata powtarza się dziś pewnie kilka razy dziennie. Zmiany technologiczne powodują zmiany społeczne, kulturowe i organizacyjne. Technologia rozwija się wykładniczo, a ludzie nadal linearnie. Jeśli trudno nam zrozumieć tę różnicę, to wyobraźmy sobie, że robimy 30 linearnych, metrowych kroków: znajdziemy się 30 metrów dalej. Robiąc 30 wykładniczych kroków (dublując za każdym razem liczbę metrów z poprzedniego kroku), przesuniemy się o 1 073 741 824 metry. Żeby łatwiej nam było „ogarnąć” tę liczbę – robiąc 30 wykładniczych kroków, 26 razy okrążamy ziemię.

Co dziś oznacza praca w zespołach

To wszystko zmusza organizacje do innego myślenia, do przyjrzenia się zmieniającym się paradygmatom. Rozważenia tego, co to znaczy być pracownikiem, szefem, ale przede wszystkim, co to znaczy pracować w zespołach.

Miejsce, w którym jest nasze biurko (o ile mamy biurko), język jakiego używamy, kultura, z której się wywodzimy, waluta, w jakiej dostajemy wynagrodzenie – są coraz mniej istotne dla naszej pracy. To oznacza, że firmy mogą poszukiwać talentów w dowolnym miejscu świata i tworzyć zespoły, które czasem nigdy nie widziały się na żywo.

Mobilność pozwala nam być w kontakcie z dowolną osobą, w dowolnym miejscu, o dowolnej porze. Praca nie jest już więc miejscem, tylko smartfonem w kieszeni albo chmurą, w której umieszczamy informacje, siedząc setki kilometrów od biura. Coraz bardziej odczuwalne są także zmiany demograficzne. Milenialsi, którzy w 2020 roku będą stanowić ponad połowę pracowników na świecie, to cyfrowi tubylcy. Tak właśnie chcą pracować: inaczej niż cyfrowi imigranci ze starszych pokoleń.

Zmianie ulega też sposób uczenia się. Wiedzy nie zdobywamy już tylko w sali szkoleniowej. Uczymy się stale za pośrednictwem wielu różnych źródeł i urządzeń, w prawie każdym miejscu – w działaniu, w pociągu, przy lunchu, w samochodzie, w windzie. W inny sposób niż kiedyś dzielimy się informacjami, komunikujemy, współpracujemy, uczymy, szukamy danych, kreujemy. Big Data, platformy do współpracy, chmury, internet rzeczy, algorytmy, AI, Alexa, Siri – te narzędzia towarzyszą nam codziennie. YouTube automatycznie wybiera dla nas filmy w oparciu o to, co dotychczas oglądaliśmy. Netflix sugeruje dopasowanie treści dzięki odpowiedniemu algorytmowi. Amazon zna nasze upodobania lepiej, niż my sami. Technologia zapewnia dostęp do wszystkiego, czego potrzebujemy, szybkość wsparcia, łatwość decyzji, natychmiastowy feedback, zakupy w kilka minut, a wszystko to w spersonalizowanej formie.

Zmiany nie nadążają za… zmianami

Tymczasem nasze doświadczenia z pracy wydają się pochodzić ze świata innego niż ten, którym żyjemy poza firmą. Są oparte o pracę w silosowych organizacjach, czekanie na decyzje i podpisy, informację zwrotną udzielaną raz na rok i siedzenie przy biurku w wyznaczonych godzinach. Czasem wchodzimy do biura jak do skansenu, żeby po przydługim, ośmiogodzinnym zwiedzaniu wyjść do „prawdziwego” świata.

Widząc zmiany, niektóre organizacje działają jak Czerwona Królowa z książki Lewisa Carolla – biegną dwa razy szybciej, byle tylko utrzymać się w miejscu. Podwajają wysiłki, optymalizują, pracują intensywniej – ale nie inaczej. Istnieją też firmy, które traktują zmiany paradygmatu jako zagrożenie i szykują się na walkę o utrzymanie pozycji. Są również takie, które w zmieniającym się świecie widzą ogromną szansę dla siebie. Oduczają się tego, co już świetnie potrafią, ale co zupełnie nie przydaje się w zastanych warunkach i zaczynają tworzyć nową sieciowość. .

Zespół na jeden projekt

Kiedy w 1967 roku Stanley Miligram przeprowadzał swój eksperyment mający dowieść, że każdą osobę łączy z dowolną inną osobą jedynie 6 pośredników, Facebook ani inne platformy społecznościowe jeszcze nie istniały. Nie wiemy, jak dzięki internetowi zmniejszyło się to „6 stopni oddalenia” – ale wiemy, że zdecydowanie łatwiej jest nam dotrzeć do tych, którzy nas w jakimkolwiek sensie interesują. Skrócenie drogi do innych, bycie w wielu sieciach naraz sprawia, że potrzebujemy zupełnie innych kompetencji. Widać też zmiany w tworzeniu i działaniu zespołów. Zespoły królestwa, które charakteryzowały się stabilnością, trwałością i brakiem dużych zmian na przestrzeni lat – coraz częściej zastępują zespoły namioty. Te budowane są na potrzeby jednego projektu, po zrealizowaniu którego członkowie przenoszą się zupełnie gdzieś indziej, żeby w kolejnym zespole robić coś zupełnie nowego. Potrzebujemy do tego odmiennych kompetencji – członkowie następnych zespołów, oprócz wiedzy i doświadczenia, muszą wnosić swoją umiejętność szybkiej adaptacji, samozarządzania, samoorganizacji i współpracy z ludźmi czasem z „zupełnie innych planet”.

Różnorodność różnorodności nierówna

Doskonale znamy teorię, że im bardziej różnorodny zespół, tym lepsze efekty, więc skupiamy się na tej najbardziej widocznej różnorodności. Budujemy zespoły, w których członkowie różnią się płcią, doświadczeniem, pochodzeniem, wiedzą, kompetencjami. Tak też zrobili badacze Alison Reynolds i David Lewis, prowadząc przez 12 lat symulacje, w których zespoły miały jak najszybciej rozwiązać problem. Naukowcy założyli, że różnorodność będzie miała kluczowe znaczenie. Problemy najlepiej rozwiązywały te zespoły, które były mieszanką różnych stylów poznawczych. Ich członkowie różnili się w sposobach przyjmowania i przetwarzania informacji oraz reagowania na sytuacje nowe i problemy, do których rozwiązania nikt nie dostarczył instrukcji obsługi.

Kwestia elastyczności poznawczej, czyli wiedzy na temat własnego stylu poznawczego, radzenia sobie ze współpracą z ludźmi o innych stylach myślenia i wykorzystywania efektów tej wiedzy i współpracy, jest nadal zbyt rzadko wykorzystywana w pracy zespołowej. Dzieje się tak dlatego, że style poznawcze to cechy dużo bardziej ukryte, w przeciwieństwie do doświadczenia, wieku, płci, kompetencji i osobowości. Nie widać ich na pierwszy rzut oka. Nie dostrzegamy, jak działa styl poznawczy, widzimy tylko konsekwencje jego działania. Umiejętności miękkie, w tym elastyczność poznawcza, coraz częściej wskazywane są jako najbardziej poszukiwane kompetencje na rynku. Jest więc szansa, że zaczniemy coraz częściej „myśleć o naszym myśleniu”, budując zespoły.

Edyta Paul podczas konferencji „You cannot not design” poprowadzi wykład „Z zespołów twierdz do zespołów namiotów. Elastyczność poznawcza jako kompetencja przyszłości" oraz warsztat „Fakty, Relacje, Idea czy Struktury – style myślenia i działania”.

Konferencja odbędzie się 16-17 stycznia 2020 r. w siedzibie Concordia Design w Poznaniu. Uniwersytet SWPS jest Partnerem merytorycznym wydarzenia.

Edyta Paul - Pilot zmian. Inicjuje i koordynuje projekty związane z budowaniem uczących się organizacji, „od-uczaniem” i uczeniem się na nowo, tworzeniem i wdrażaniem innowacji, nowych produktów i usług wewnątrz organizacji oraz w firmach partnerów i klientów. Buduje nowe zespoły i wzmacnia ich kompetencje w „nowym świecie”. Wykorzystuje narzędzia Design Thinking, Lean StartUp, Agile, TRIZ przy wielu projektach. Buduje własne narzędzia, pomocne we wdrażaniu zmian. Certyfikowany trener FRIS, trener zarządzania zmianą, moderator i praktyk Design Thinking.