AI przyspiesza biznes. Czy organizacje rozwijają kompetencje równie szybko?
Sztuczna inteligencja, automatyzacja procesów i analityka danych zmieniają sektor usług biznesowych szybciej niż organizacje i pracownicy uczą się z nich odpowiedzialnie korzystać. Raport „Kompetencje przyszłości w sektorze usług biznesowych. Potencjał człowieka w erze AI”, przygotowany przez Uniwersytet SWPS i ABSL, wskazuje, jakich kompetencji potrzebuje dziś sektor nowoczesnych usług biznesowych w Polsce. Dr Justyna Berniak-Woźny i dr Katarzyna Kowalska-Jarnot z Wydziału Interdyscyplinarnego w Krakowie Uniwersytetu SWPS zwracają uwagę, że o skuteczności organizacji w czasie szybkich zmian zdecyduje nie tylko poziom technologicznego zaawansowania, lecz także sposób, w jaki rozwijają ludzi i organizują pracę.
Sektor usług biznesowych w Polsce zatrudnia blisko 500 tys. wysoko wykwalifikowanych specjalistów i odpowiada za 5,7 proc. PKB kraju. Ponieważ jego rozwój opiera się na pracy z wiedzą, danymi i złożonymi procesami, upowszechnienie AI zmienia nie tylko wykorzystywane narzędzia, lecz także wymagania wobec pracowników. Rośnie znaczenie umiejętności, których technologia nie gwarantuje: sprawdzania informacji, kwestionowania automatycznych rekomendacji, dostrzegania błędów i brania odpowiedzialności za decyzje.
Raport „Kompetencje przyszłości w sektorze usług biznesowych. Potencjał człowieka w erze AI” Uniwersytetu SWPS i ABSL opisuje, co dzieje się w organizacjach, gdy tempo zmian technologicznych wyprzedza tempo uczenia się, komunikacji i adaptacji.
Technologia przyspiesza wszystko – w tym błędy decyzyjne
Badanie przeprowadzone wśród liderów i menedżerów sektora usług biznesowych w Polsce – w organizacjach działających w modelach outsourcingu procesów biznesowych, centrów usług wspólnych oraz globalnych usług biznesowych – pokazuje spójny obraz: firmy inwestują w technologię, lecz nie zawsze w takim samym stopniu rozwijają kompetencje osób, które z niej korzystają. AI i automatyzacja są wdrażane szybciej, niż organizacje rozwijają kompetencje potrzebne do odpowiedzialnego korzystania z tych narzędzi. Największym wyzwaniem nie jest dziś sam dostęp do technologii, lecz umiejętność krytycznej oceny jej wyników oraz pozostawienie odpowiedzialności za decyzje po stronie człowieka. Firmy, które traktują AI wyłącznie jako sposób na zwiększanie efektywności, ryzykują szybkim powielaniem błędów na niespotykaną dotąd skalę.
Jak pokazuje raport, technologia bez refleksji człowieka przyspiesza podejmowanie decyzji, ale nie czyni ich automatycznie lepszymi. Dlatego potrzebujemy kultury kwestionowania, zadawania pytań i „prawa do zatrzymania procesu”, a to wymaga zbudowania bezpieczeństwa psychologicznego w zespołach oraz zaufania do liderów.
dr Justyna Berniak-Woźny, koordynatorka raportu, badaczka, menedżerka projektów, konsultantka ESG, trenerka i tutorka z Wydziału Interdyscyplinarnego w Krakowie Uniwersytetu SWPS
Największą luką są metakompetencje
Respondenci zgodnie wskazują, że większą barierą niż braki w umiejętnościach cyfrowych są dziś niedostatki krytycznego myślenia, adaptacyjności i zdolności uczenia się. To metakompetencje decydują o tym, czy pracownik potrafi wykorzystywać pozostałe umiejętności w zmieniających się warunkach.
Rozwój AI sprawia, że wiedza specjalistyczna szybciej się dezaktualizuje. Dla wielu doświadczonych pracowników może to oznaczać podważenie dotychczasowej pozycji zawodowej. Zadaniem organizacji jest więc wspieranie ekspertów w porzucaniu starych nawyków i rozwijaniu otwartości na nowe sposoby pracy, aby ich doświadczenie nie zostało pominięte w procesie zmian.
Organizacje, które traktują krytyczne myślenie jako element bezpieczeństwa, już wdrażają rozwiązania wspierające odpowiedzialne decyzje. Wymagają uzasadniania decyzji, sprawdzania źródeł danych i odróżniania faktów od rekomendacji oraz interpretacji. Analiza błędów i kwestionowanie wniosków są w takim środowisku elementami odpowiedzialnej pracy.
Transformacje zatrzymują się na relacjach i komunikacji
Najczęstszą przyczyną niepowodzeń transformacji organizacyjnych nie są ograniczenia technologiczne, lecz problemy z komunikacją. Pracownicy często wiedzą, co się zmienia, ale nie rozumieją, dlaczego ta zmiana jest potrzebna ani jaką rolę mają w niej odegrać. Dodatkowo różnice pokoleniowe nasilają ten problem, generując napięcia w stylach pracy, oczekiwaniach i rozumieniu sensu zaangażowania zawodowego.
Organizacje, które potrafią prowadzić autentyczny dialog i tłumaczyć sens pracy, wykorzystują różnorodność pokoleniową jako zasób. Zamiast utrwalać podział „pokolenie kontra pokolenie”, koncentrują się na wyjaśnieniu odmiennych perspektyw, potrzeb i sposobów pracy. Zostawiają przestrzeń na pytania i wątpliwości.
– Dobrą praktyką jest odwrócony mentoring, w którym młodsi pracownicy dzielą się ze starszymi wiedzą i umiejętnościami. Nierzadko pozytywnym efektem tej współpracy jest lepsze rozumienie siebie nawzajem i rozwój kompetencji miękkich u obu stron – podkreśla dr Justyna Berniak-Woźny.
Ważne jest również, aby wartości deklarowane przez organizację znajdowały potwierdzenie w codziennych decyzjach menedżerskich.
Kryzys przywództwa nie wynika z braku talentów
Raport zwraca uwagę na wyzwanie związane z przywództwem. Młodsze pokolenia nie odrzucają samej idei przywództwa. Krytycznie oceniają jednak model, w którym lider jest przeciążony, pozbawiony realnego wsparcia i sprowadzony do roli pośrednika między zarządem a zespołem. Jeśli organizacje nie przemyślą na nowo tej roli, mogą w przyszłości mierzyć się z trudnościami w przygotowywaniu następców i spadkiem zaangażowania pracowników.
– Młodsi pracownicy nie odrzucają samej idei prowadzenia ludzi, lecz obecny model roli lidera: przeciążający i pozbawiony realnego wsparcia – wskazuje dr Katarzyna Kowalska-Jarnot.
Uczenie się wymaga czasu
Organizacje oczekują uczenia się przez całe życie, ale nie zapewniają pracownikom czasu potrzebnego na rozwój. W efekcie nauka odbywa się „w tle” bieżących zadań. Chroniony czas na naukę nie jest dodatkiem ani benefitem. To warunek budowania zdolności do adaptacji w środowisku, które stale się zmienia.
– Przyszłość nie należy ani do najbardziej doświadczonych, ani do najbardziej cyfrowych organizacji, lecz do tych, które potrafią uczyć się szybciej, niż dezaktualizują się ich dotychczasowe modele działania – podsumowuje dr Justyna Berniak-Woźny.
Raport „Kompetencje przyszłości w sektorze usług biznesowych. Potencjał człowieka w erze AI” powstał we współpracy Uniwersytetu SWPS oraz ABSL. Oparto go na jakościowym badaniu wśród osób na stanowiskach Senior Manager, Director i C-level w organizacjach BPO/SSC/GBS działających w Polsce. Wnioski mają charakter jakościowy i mogą być wykorzystywane w innych organizacjach, nie są jednak statystycznie reprezentatywne dla całego sektora.
Te artykuły mogą
cię zainteresować
