sz logo

logo uswps nazwa 3

Droga lidera – Sonia Wędrychowicz-Horbatowska

Pierwsze: szanuj swoich współpracowników. Drugie: ufaj im. Trzecie: wierz, że nie ma rzeczy niemożliwych. Czwarte: doceniaj swoich ludzi. To pierwsze przykazania dekalogu lidera. Ich przestrzeganie nie gwarantuje stuprocentowego sukcesu, ale na pewno do niego zbliża. Wiele może o tym powiedzieć Sonia Wędrychowicz-Horbatowska, liderka cyfrowej transformacji z 25-letnim doświadczeniem. Jak wygląda jej wizja przywództwa? Co zadecydowało o jej sukcesie?

logo ogolne swps

Artykuł powstał w ramach współpracy z Business Insider Trends Festival, której partnerem była Strefa Zarządzania Uniwersytetu SWPS.

Ewa Pluta: Pamięta pani moment, w którym poczuła, że jest nie tylko menedżerką, lecz także liderką?

Sonia Wędrychowicz-Horbatowska: Trudno mówić o konkretnym momencie. To raczej kilka sytuacji, w których czułam, że ludzie zależą ode mnie. Wiedziałam wtedy, że oczekują wsparcia, chcą, abym pokazała im drogę, jednocześnie obdarzają mnie dużym zaufaniem. Tak było w 2000 roku, kiedy Citibank, w którym byłam wtedy szefową bankowości transakcyjnej, łączył się z Bankiem Handlowym. Miałam 31 lat i zostałam szefową dużego zespołu, w którym większość osób była starsza ode mnie. Zależało nam, żeby zespół Banku Handlowego czuł się ważny i doceniony. Było to przecież połączenie dwóch organizacji, a nie przejęcie jednej z nich. Na spotkaniu z moim zespołem powiedziałam, że musimy ludzi z Banku Handlowego włączyć do kierownictwa naszego departamentu, ponieważ mają oni bardzo duże doświadczenie i sporo możemy się od nich nauczyć. Tak się stało. Gdy ludzie z Banku Handlowego zobaczyli, że okazujemy im szacunek i zaufanie, integracja poszła już szybko.

Jakie cechy charakteru zaważyły na tym, że zaczęła być pani postrzegana jako liderka i tak się czuć?

To nie jest wyjątkowy zestaw cech. Śmieję się, że są one jak 10 przykazań – proste, ale trudno je stosować na co dzień. Na pewno wśród nich jest szacunek dla drugiego człowieka. Dzięki niemu stajemy się naturalnymi kandydatami na lidera. Jeśli z szacunkiem traktujemy innych, oni odwdzięczają nam się tym samym. Dodam jeszcze optymizm i wiarę w to, że wszystko może się udać. Moje zespoły wielokrotne dokonywały rzeczy niemożliwych. To sprawiało, że ludzie zaczynali wierzyć, że jak będą za mną, wszystko się uda. Kolejna rzecz to przekonanie, że lider jest nikim bez swojego zespołu. Zawsze otaczałam się ludźmi, którzy byli lepsi ode mnie.

Nie bała się pani potencjalnej konkurencji?

Skądże. Wiedziałam, że lider jest osobą, której siła i sukces nie zależy od niego samego, tylko od zdolności przyciągania wspaniałych ludzi. Trzeba jednak stać za nimi w najtrudniejszych sytuacjach. Oddawać im wszystkie sukcesy, bo to oni je wypracowali. Jednocześnie brać na siebie ich błędy i porażki, tak by zawsze czuli się bezpiecznie.

W teorii szacunek wobec innych ludzi wydaje się oczywistością, standardem. W praktyce różnie bywa, zwłaszcza w pracy.

Dla mnie naturalne jest to, że szanuje się innych ludzi. Takie podejście wyniosłam z domu. Wielkim autorytetem był dla mnie ojciec. Prowadził kancelarię adwokacką. Przez nasz dom przewijali się różni ludzie, często z kryminalną przeszłością. Ojciec wszystkich traktował tak samo. Nie miało znaczenia, kim jest i co zrobił ten człowiek. Fakt bycia człowiekiem daje nam prawo do szacunku.

A czego nauczyły panią książki czytane w dzieciństwie? Ulubione lektury?

„Pan Samochodzik”! Uwielbiałam też Conana Doyle’a i jego historie o Sherlocku Holmesie. W ogóle lubiłam książki, które wymagały rozwiązania zagadki i intelektualnego zaangażowania. Zaczytywałam się w powieściach podróżniczych. Może dlatego że marzyłam wtedy o podróżach? Tata z kolei marzył, żebym kontynuowała rodzinną tradycję i została adwokatem, najlepiej w rodzinnym Lublińcu. Kiedy skończyłam 12 lat, powiedziałam mu: „Tatusiu, ja tu nie zostanę. Bardzo chcę podróżować, jadę na studia do Warszawy, pójdę na handel zagraniczny”. To była jeszcze głęboka komuna, mało kto wyjeżdżał za granicę, nasze paszporty leżały na milicji. Wymyśliłam, że taki kierunek studiów daje możliwość współpracy z zagranicznymi firmami. Negocjacje, podpisywanie umów – jak to zrobić bez wyjazdu za granicę?

Lider jest osobą, której siła i sukces nie zależy od niego samego, tylko od zdolności przyciągania wspaniałych ludzi. Trzeba jednak stać za nimi w najtrudniejszych sytuacjach. Oddawać im wszystkie sukcesy, bo to oni je wypracowali. Jednocześnie brać na siebie ich błędy i porażki, tak by zawsze czuli się bezpiecznie.

Czyli tata wpoił pani fundamentalne zasady, książki rozbudziły marzenia. Kto jeszcze miał wpływ na pani karierę?

W czasie kariery w Citibanku bardzo pomogły mi dwie wyjątkowe kobiety: Geeta Gopalan i Sue Harnett. Dostałam od nich lekcje życia w biznesie. Obydwie miały wysokie stanowiska w banku. Zresztą do dziś mamy kontakt. Gita doradziła mi kiedyś: „Słuchaj Soniu, jeśli jesteś na tak wysokim stanowisku, to nie możesz brać wszystkiego do siebie. Musisz mieć twardą skórę, żeby nie dotykały cię uwagi, które nie zawsze są sprawiedliwe. Bądź ponad tym wszystkim”. Z kolei Sue pokazała mi, jak można zarządzać wielkim bankiem i jednocześnie być liderem, do którego wszyscy czują szacunek. Bardzo mi się podobał jej miękki, kobiecy styl zarządzania, tak różny od twardego, męskiego. Ciepło wspominam też nieżyjącego już niestety Sunila Sreenivasana. Bardzo wierzył w ludzi, ufał im, był skupiony na ich rozwoju.

A jak pani dba o swój rozwój?

W pracy staram się rozwijać nie tylko poprzez to, co robię, ale również poprzez to, z kim pracuję, spotykam, od kogo czerpię wiedzę. Nawiązuję kontakty także poza moją branżą. Lubię rozmawiać z ciekawymi ludźmi. I oczywiście z przyjaciółmi. Dużo czytam. Staram się też wykorzystać czas, kiedy jestem sama ze sobą. Ćwiczę kick-boxing, chodzę na siłownię. Wtedy nie istnieje dla mnie nic innego.

Najważniejsza jest jednak rodzina. Mam męża i dwoje dzieci, syna i córkę, 15- i 20-letnich. Dają mi dużo wsparcia i pozwalają utrzymać balans w życiu. Dzieci są też moimi największymi krytykami i bardzo dbają o to, żeby woda sodowa nie uderzyła mi do głowy. Przebywanie z nimi uświadamia mi, że życie to nie tylko praca. Mąż z kolei jest dla mnie największym wsparciem w życiu i moim najlepszym przyjacielem. Bez niego żadne z moich sukcesów nie byłyby możliwe.

Wracając jednak do pracy – zaufanie do współpracowników jest dla pani ważne?

Zaufanie jest wszystkim. Zanim trafiłam do Malezji, zajmowałam się głównie bankowością korporacyjną. W Azji skoczyłam na głęboką wodę – bankowość detaliczna była dla mnie nowością. Zostałam szefową kilkusetosobowego międzynarodowego zespołu. Generalnie nie boję się wyzwań. Zawsze myślę, że musi się udać. Uświadomiłam sobie wtedy, że bardziej niż kiedykolwiek muszę zawierzyć swojemu zespołowi, bo to oni mają mnie nauczyć wszystkiego o bankowości detalicznej. Pierwszy raz w życiu zdałam sobie sprawę, że szefem wcale nie jest osoba, która zawsze wie najlepiej, lecz taka, która potrafi otaczać się ludźmi lepszymi od siebie.

Na początki kariery miała jednak pani problem z tym, żeby całkowicie zaufać swoim współpracownikom.

To prawda. Początkowo myślałam, że wszystko robię najlepiej. Patrzyłam współpracownikom na ręce. Czułam się niepewnie, stąd ta potrzeba ciągłej kontroli. Gdy połączyliśmy się z Bankiem Handlowym, stało się jasne, że wielu rzeczy nie wiemy, i że musimy obdarzyć nowy zespół zaufaniem i pozwolić mu na samodzielność. Nie mam już potrzeby kontrolowania współpracowników. Staram się z nimi dużo rozmawiać, być blisko. Zależy mi, by chcieli się przede mną otworzyć, opowiedzieć o swoich problemach. W Azji jest to szczególnie ważne, bo tam ludzie z reguły są zamknięci i niechętnie mówią o trudnościach. Myślę, że to jest klucz do sukcesu zarządzania dużymi zespołami ludzkimi.

Jak pani to robi – „otwiera” ludzi?

Jest słowo, nadużywane w dzisiejszych czasach, w które ja jednak mocno wierzę. Autentyczność. Ludzie wiedzą, że tak w biznesie, jak w życiu prywatnym jestem tą samą osobą. Nie ma różnicy między Sonią na wakacjach a Sonią w sali konferencyjnej. Nigdy nie udaję. Jeśli nie mogę czegoś powiedzieć, to o tym mówię, a nie lawiruję. Jeśli w krytycznej sytuacji obiecuję współpracownikom, że biorę wszystko na siebie, to gdy ten moment nadchodzi, działam zgodnie z deklaracjami. Nie mówię, że ta osoba zawaliła, biorę odpowiedzialność za porażkę na siebie, bo to mój zespół. Ludzie to widzą i doceniają. W ten sposób tworzy się zaufanie na lata. A podstawą zaufania jest autentyczność.

Szef, choć autentyczny, jest jednak zwierzchnikiem. W takiej sytuacji wielu będzie trudno się otworzyć, bo to mimo wszystko niesymetryczna relacja.

Nie lubię słowa „zwierzchnik”. Zakłada ono wyższość jednej osoby nad drugą. Wierzę, że szef nie musi być zwierzchnikiem. Wszyscy jesteśmy równi, przy czym mamy w zespołach różne role do odegrania. Z tej perspektywy rolą lidera jest bycie mistrzem. W zrozumieniu tego pomogło mi trenowanie kick-boxingu. Gdy zdobyłam czarny pas, zapytałam mistrza, dlaczego to jest maksimum, co można zdobyć w tym sporcie. Odpowiedział, że już nie mogę więcej osiągnąć jako osoba, która skupia się na doskonaleniu swoich umiejętności. Jeżeli chcę zostać mistrzem, powinnam mieć swoich uczniów i doprowadzić ich do czarnego pasa. We wszystkich sztukach walki mistrzem jest ten, kto wykształcił uczniów, którzy stali się lepsi od niego. Podobnie było w gildiach – mistrz kształcił czeladników, a oni potem otwierali własne warsztaty. Ta prosta zasada istniała w historii ludzkości od tysięcy lat. W pewnym momencie została zastąpiona ideą autorytarnego szefa, który zawsze ma rację, tylko dlatego że jest szefem. Zawsze biorę pod uwagę zdanie innych ludzi, nie ustawiam się ponad nimi. Jak ktoś mówi, że pracował „dla mnie” to zawsze go poprawiam, że nie pracował „dla mnie” tylko „ze mną”.

opakowanie

Sonia Wędrychowicz-Horbatowska od lat trenuje kick-boxing | Zdjęcie: Studio  FotoMami

Przykład mistrza i czeladników pokazuje, że nadchodzi moment, kiedy należy się rozstać ze swoimi uczniami. Inaczej mówiąc: nie szkoda pani, gdy odchodzą dobrzy pracownicy, którzy wiele się od pani nauczyli?

W mojej pierwszej pracy, Citibanku, spędziłam 18 lat. W tym czasie dużo się działo: fuzje, kryzys, zmiany stanowisk. Nigdy się nie nudziłam. Czasem jednak nachodzą mnie wątpliwości, którymi dzielę z moim mężem: czy 18 lat pracy w jednej firmie to nie za dużo. Mąż odpowiada, że bez tego doświadczenia nigdy nie osiągnęłabym swojej pozycji. Zgoda. Po odejściu z Citibanku zaczęłam jednak myśleć, że nie ma sensu pracować w jednej firmie dłużej niż 3-4 lata. Trzeba rozwijać się dalej, szukać nowych wyzwań, zwolnić miejsce dla osób ze świeżym spojrzeniem. W dzisiejszym, tak szybko zmieniającym się świecie nie możemy promować lojalności. Powinniśmy za to promować ludzi, którzy chcą osiągnąć więcej i dlatego co kilka lat zmieniają pracę. Trudno przeforsować taki punkt widzenia. Nadal wysoki wskaźnik atrycji, na poziomie 15-20 proc., jest uznawany za porażkę. Ja uważam, że lider odnosi sukces, gdy jego ludzie chcą się uczyć i rozwijać. Mistrz się nie martwił, że jego uczniowie odchodzą i zakładają własne warsztaty. To był dla niego powód do dumy.

Z kim nie lubi pani pracować?

Z osobami, które mają inne wartości filozofię życia niż ja, którym się wydaje, że mogą innych poniżać, bo mają wyższe stanowisko. Nie przepadam za ludźmi, którzy patrząc na moją wizytówkę, nie widzą w Soni Wędrychowicz osoby reprezentującej określone wartości i doświadczenie, lecz tylko moje stanowisko lub organizację, w której w danym momencie pracuję.

Tak jest w tej części biznesowego świata, w której panuje męski styl zarządzania?

Nie generalizowałabym. Takie sytuacje zdarzają się zarówno wśród kobiet, jak i mężczyzn. Kobiecy styl zarządzania wbrew nazwie wcale nie jest powszechny wśród kobiet. Do takich przemyśleń doszłam po kilku latach częstych spotkań z liderkami zajmującymi najwyższe stanowiska w swoich firmach. Z ubolewaniem dostrzegam, że rzadko stosują one kobiecy styl zarządzania. Kobiety z biznesowej czołówki często starają się kopiować mężczyzn. Przejmują od nich twardy, niejednokrotnie bezduszny styl zarządzania. Traktują inne kobiety jak rywalki, może dlatego że zdają sobie sprawę, że ich droga do sukcesu była trudniejsza niż mężczyzn. Pewnie boją się, że mogłyby stracić swoje stanowisko, a strach jest złym doradcą, ponieważ generuje on nieracjonalne i niesympatyczne zachowania.

Kobiecy styl zarządzania dominuje raczej wśród managerek zarządzających mniejszymi zespołami. Jako kobiety jesteśmy bardziej emocjonalne, dzięki czemu zwracamy uwagę na „ludzką stronę zarządzania”. Potrafimy patrzeć na produkt oczami klienta.

25-letnie doświadczenie w biznesie zobowiązuje. Na przykład do dzielenia się nim. Jakiej lekcji udzieliłaby pani początkującym liderom i liderkom?

Po pierwsze, jesteście fantastyczni i musicie zawsze w to wierzyć. Jeśli ktoś będzie to podważać – a na pewno znajdzie się wiele takich osób – nie poddawajcie się. Miałam wiele takich sytuacji: niektórym ludziom na mojej drodze kariery bardzo zależało, żebym straciła wiarę w siebie, pomyślała, że jestem nic niewarta, załamała się.

Po drugie, bądźcie skromni. To, że jesteście dobrzy, nie oznacza, że wiecie wszystko. Słuchajcie innych ludzi. W ogóle więcej słuchajcie, niż mówcie. Od ludzi zawsze dowiecie się więcej, niż jesteście sami w stanie wymyślić. Poza tym dostaniecie dużo informacji, które potem pozwolą wam podjąć lepszą decyzję.

Po trzecie, zawsze doceniajcie swoich ludzi. Mówcie im, że są wspaniali. Wszyscy potrzebujemy być doceniani. Miałam szefów, którzy mnie cenili, ale nigdy mi o tym nie mówili. Brakowało mi, żeby ktoś zwyczajnie, po ludzku powiedział: Soniu, dziękuję, zrobiłaś dobrą robotę.

Po czwarte i najważniejsze, zawsze miejcie szacunek do ludzi i zawsze wstawiajcie się za nimi. Oddawajcie im wszystkie swoje sukcesy, bierzcie na siebie ich porażki. Wtedy będzie dobrze.

Sonia Wędrychowicz-Horbatowska

Karierę rozpoczęła w 1994 r. w Citibanku w Warszawie, który później połączył sie z Bankiem Handlowym. W ciągu 13 lat doszła do stanowiska wiceprezesa. Później kierowała w Malezji bankiem detalicznym Standard Chartered Bank. Jednym z jej największych jej projektów było uruchomienie cyfrowego banku o nazwie digibank by DBS w Indiach i Indonezji. Ostatnio pracowała w banku JP Morgan Chase w Nowym Jorku, gdzie odpowiadała za transformację banku detalicznego.

Najnowsze artykuły

Kanały

Zobacz także

strefa psyche strefa designu strefa prawa strefa kultur logo
Zapraszamy na webinar „Psychologia cen – jak wpływać na decyzje zakupowe?”