Władza kontra przywództwo: jak powstają liderzy

Na temat tego, w jaki sposób wyłaniają się liderzy, specjaliści dyskutują od lat. Główny spór toczy się na linii psychologii społecznej i psychologii osobowości. Reprezentanci pierwszego nurtu uznają, że na to, czy w konkretnym człowieku ujawnią się cechy przywódcze, wpływają sytuacja i okoliczności. Z kolei psychologia osobowości podaje, że to właśnie osobowość predestynuje konkretne osoby do objęcia liderskich pozycji lub też znacznie im to ułatwiaja. Do lat 50. XX wieku za najbliższą prawdy uznawano koncepcję great man in history, którą stworzyli psychologowie osobowości. Jednak brak konsekwentnych uwarunkowań i zależności w wynikach badań doprowadził do jej zarzucenia. Po wielu latach nastąpił powrót do tej koncepcji, dzięki użyciu metaanaliz, na które składa się suma wyników badań realizowanych w danym obszarze, potwierdziły, że osobowość ma znaczącą rolę w zdobywaniu pozycji przywódcy. Należy jednak mieć na uwadze, że nie jest to proces przyczynowo-skutkowy, a jedynie korelacja.

Z badań wynika, że cechami ułatwiającymi objęcie przywództwa są inteligencja, męskość, ekstrawersja, otwartość, sumienność oraz dominacja. Wszystkie te cechy wspólnie pomagają w zdobywaniu pozycji lidera. Szczególnie dwie z nich zasługują na wyjaśnienie. W przypadku dominacji obserwatorzy często mylą ją z kompetencją. Ma na to wpływ sposób, w jaki dominujące osoby wypowiadają się: z przekonaniem, często głośniej. Męskość z kolei traktowana jest tu bardzo stereotypowo i odnosi się do postawy wyrażającej zdecydowanie. Nie oznacza to, że kobiety nie mogą lub nie chcą stawać się liderkami – wręcz przeciwnie. Muszą jednak zmierzyć się ze społecznym oczekiwaniem, któremu trudno sprostać, że liderem mogą zostać osoby posiadające przymioty stereotypowo utożsamiane z męskością.

Kiedy grupa rozrasta się na tyle, że pojawia się potrzeba objęcia konkretnych ról, ktoś naturalnie przejmuje rolę lidera lub jest do tej funkcji wybierany. W jaki sposób sobie z nią radzi? Psychologowie wyróżniają najczęściej dwa style zarządzania: autokratyczny (zadaniowy) i demokratyczny(społeczny). Styl autokratyczny jest niekiedy postrzegany negatywnie, zwłaszcza w organizacjach czy zespołach, w których wartością jest wspólne podejmowanie decyzji. Jak wskazują kolejne metaanalizy badań styl demokratyczy (społeczny) zdecydowanie skuteczniej podnosi satysfakcję z pracy, zadowolenie z lidera i motywacje podwładnych niż styl zadaniowy. Na produktywność grupy jednak oba style wpływają podobnie. A styl autokratyczny jest szczególnie skuteczny w 2 skrajnych przypadkach: w warunkach sprzyjających liderowi, który dobrze zna swój zespół i może pozwolić sobie na zadaniowy tryb pracy, a także w sytuacji bardzo mu niesprzyjającej, kiedy np. przywódca został wyłoniony w wyniku konfliktu. W tym przypadku skoncentrowanie na zadaniu i jego realizacji wysyła do grupy sygnał, że oto jej członkowie znaleźli się pod skrzydłami profesjonalisty. Naturalnym wyborem, kiedy przywódca napotka na problemy relacyjne z zespołem, jest demokratyczny styl zarządzania. Jest często preferowany ze względu na próbę łagodzenia zastanej sytuacji i przekonanie, że dobrze rozumiejący się i zaprzyjaźniony ze sobą i z liderem zespół będzie działał lepiej. Badania pokazują jednak, że nie jest to najlepsze rozwiązanie. Niektórzy psychologowie społeczni wyróżniają także trzeci styl zarządzania: charyzmatyczny. To on okazuje się być najbardziej efektywny. Taki lider to rzadkość. Działający w ten sposób menadżer potrafi wzbudzać w swoim zespole entuzjazm, przy jednoczesnym stawianiu wysoko poprzeczki i głębokim przekonaniu, że jego podwładni poradzą sobie z powierzonymi zadaniami. Charyzma jest tu rozumiana jako rodzaj szczególnej relacji między liderem a zespołem. Aby konkretny model zarządzania określić mianem stylu charyzmatycznego, niezbędna jest uważności na innych ludzi, chęć dostrzegania ich potencjału i stałe przekazywanie informacji zwrotnych o rozwoju. Lider charyzmatyczny to taki, który głosi przesłanie, posiada dalekosiężną wizję i wie, jak doprowadzić zespół do jej realizacji.

Dlaczego więc, znając dobrze możliwe style zarządzania i wiedząc, jak wdrożyć je w codzienną pracę z zespołem, wielu menadżerów nie radzi sobie ze swoją rolą? To efekt zmian w zachowaniu i postrzeganiu rzeczywistości, które powstają na skutek posiadania władzy. Tak samo jak sytuacja może stworzyć dobrych liderów, potrafi także kształtować złych przywódców. Władza i podwładność pozostają ze sobą w dynamicznej współzależności i proporcje, jakie przybiorą, wpłyną na to, w jaki sposób zarówno zespół, jak i lider, będą ze sobą funkcjonować.

Już samo wyobrażenie sobie sytuacji, w której mieliśmy nad kimś władzę, lub wręcz przeciwnie – silnie odczuwaliśmy, że wykonujemy jedynie polecenia, wpływa na aktywowanie tego, co badacze nazywają władzą lub podwładnością. Z badań jasno wynika, że osoby z aktywizowaną władzą są w stanie o wiele szybciej podejmować decyzje, choć nie zawsze opierają się na wystarczającej liczbie danych, myślą bardziej abstrakcyjnie i dostrzegają znacznie mniej czynników uniemożliwiających wykonanie zadania. Pozostawanie, nawet przez chwilę, w pozycji władzy, uruchamia system dążenia, który wyzwala z kolei funkcje wykonawcze. Te skomplikowane terminy oznaczają w praktyce, że takie osoby są o wiele bardziej zmotywowane do działania. Z kolei uczucie podwładności działa zupełnie odwrotnie. Uruchamia się system unikania, który upośledza funkcje wykonawcze. Dzieje się tak zwłaszcza w sytuacjach, w których lider wyraźnie wskazuje na podległą rolę swoich podwładnych. W efekcie menadżerowie odnoszą wrażenie, że ich zespół jest niekompetentny, a wchodzące w jego skład osoby nie myślą kreatywnie, działają wolno i popełniają błędy. W przeciwieństwie do zarządzających. Dlaczego i kiedy tak się dzieje? Odwaga w podejmowaniu ryzykownych kroków i zdecydowanie w działaniu to efekt zmiany postrzegania rzeczywistości, którą wywołuje posiadanie władzy. To także wynik z jednej strony mniejszych ograniczeń, a z drugiej możliwości gospodarowania zasobami według własnej oceny. Osoby z władzą w mniejszym stopniu kierują się ograniczeniami, a większym możliwościami wynikającymi z jej posiadania.

Kluczowym momentem w procesie kształtowania się dobrego lub złego lidera jest to, czy zechce poznać perspektywę, ograniczenia, możliwości i motywacje swoich podwładnych. Niestety menadżerowie często dystansują się od swoich zespołów, a w efekcie nie są w stanie osiągnąć celów, które zostały przed nimi postawione. Im bardziej władczy okazuje się być lider, tym bierniejsi są jego podwładni. Zmotywowanie grupy do działania wymaga od przywódcy nie tyle jeszcze mocniejszego wejścia w rolę silnego przełożonego, co oddanie zespołowi części odpowiedzialności, ale też korzystania z możliwości jakie wynikają ze sprawowanej w tym zakresie władzy. Wówczas również podwładni poczują satysfakcję, którą na co dzień odczuwają liderzy.