Design thinking: co to jest i jak wykorzystać myślenie projektowe w pracy?
Zespół wdraża nowe rozwiązanie, ale klienci z niego nie korzystają. Powstaje kolejna instrukcja, a pracownicy nadal pytają o to samo. Takie sytuacje skłaniają do sprawdzenia, czy dobrze rozpoznaliśmy potrzeby odbiorców. Design thinking, czyli myślenie projektowe, pomaga je zrozumieć, określić problem i przetestować pomysły przed podjęciem decyzji o wdrożeniu. Jak wykorzystać to podejście w codziennej pracy?
Design thinking – co to jest?
Design thinking to podejście do rozwiązywania problemów, które koncentruje się na człowieku: jego potrzebach, doświadczeniach i warunkach działania. Łączy poznawanie perspektywy użytkowników z tworzeniem pomysłów, przygotowywaniem ich próbnych wersji i sprawdzaniem ich w praktyce.
Użytkownikiem może być klient sklepu, uczestnik szkolenia, pacjent przychodni czy osoba rozpoczynająca pracę w firmie. Myślenie projektowe pomaga ustalić, co taka osoba chce osiągnąć i co jej to utrudnia. Na tej podstawie zespół szuka rozwiązań i zbiera informacje pozwalające ocenić ich przydatność.
Nie trzeba pracować na stanowisku projektanta, żeby korzystać z tego podejścia. Można je stosować w obsłudze klienta, edukacji, HR czy zarządzaniu usługami. Potrzebna jest gotowość do słuchania, współpracy oraz zmiany własnego pomysłu, gdy nowe informacje podważają jego sens.
Jaki problem pomaga rozwiązać myślenie projektowe?
Myślenie projektowe jest przydatne, gdy znamy objawy trudności, ale nie rozumiemy jeszcze ich przyczyn. Wiemy na przykład, że użytkownicy porzucają formularz albo pracownicy rzadko korzystają z firmowej bazy wiedzy. Sama obserwacja takiego zachowania nie wyjaśnia jednak, dlaczego do niego dochodzi.
Częstym sposobem zaradzenia takiemu problemowi jest: zaproponować nową aplikację, dodatkowe szkolenie lub zmianę wyglądu strony. Design thinking pomaga najpierw sprawdzić, jaki problem wymaga rozwiązania. Być może formularz zawiera niezrozumiałe pytania, a materiały w bazie wiedzy trudno odnaleźć pod nazwami używanymi przez pracowników.
Wartością tego podejścia jest możliwość wcześniejszego wychwycenia nietrafnych założeń. Prototyp i test pozwalają zebrać informacje przed przeznaczeniem większych zasobów na wdrożenie. Nie gwarantują sukcesu: rozwiązanie trzeba również ocenić pod względem wykonalności, kosztów i warunków działania organizacji.
Błędne zdefiniowanie problemu może mieć co najmniej dwie poważne konsekwencje: po pierwsze – projekt rozwiązuje coś, co nie wymaga rozwiązania. Po drugie – zespół traci szansę na realną innowację, bo skupia się na powierzchownych objawach, a nie na rzeczywistych potrzebach użytkowników.
Badania i empatia – skąd wiemy, czego potrzebuje użytkownik?
Empatia w myśleniu projektowym oznacza próbę zrozumienia sytuacji drugiej osoby. Wymaga kontaktu z jej doświadczeniami. Samo wyobrażenie sobie, co może czuć lub czego potrzebować – pozostaje hipotezą.
Pomagają w tym wywiady i obserwacje. Zamiast pytać: „Czy przydałaby Ci się nowa instrukcja?”, można poprosić: „Opowiedz o ostatniej sytuacji, w której szukałeś informacji. Co zrobiłeś i na czym się zatrzymałeś?”. Taka rozmowa dotyczy konkretnego zdarzenia i nie podsuwa od razu rozwiązania.
Deklaracje warto zestawiać z zachowaniem. Osoba może oceniać formularz jako prosty, a podczas jego wypełniania wielokrotnie prosić o pomoc. Te obserwacje pozwalają lepiej określić trudność. Trzeba też uwzględniać różne doświadczenia i potrzeby odbiorców, zamiast zakładać, że jedna rozmowa opisuje całą grupę. Mapa empatii lub persona mogą uporządkować wnioski z badań, ale same nie zastępują danych.
Poleganie wyłącznie na danych rynkowych czy wewnętrznych założeniach, choć przydatne, daje nam jedynie ogólny obraz. Brakuje im głębokiego wglądu w motywacje i realny kontekst użytkowania.
Etapy design thinking
Nie istnieje jeden obowiązujący schemat etapów design thinking. Jednym z modeli porządkujących pracę jest podział na empatyzację, definiowanie problemu, generowanie pomysłów, prototypowanie i testowanie. Poszczególne działania mogą się przenikać, a wyniki testu prowadzić do ponownego zbadania potrzeb lub zmiany problemu projektowego.
Zobaczmy, jak mogłoby to wyglądać w organizacji, która chce ułatwić nowym pracownikom pierwsze dni pracy. Poniższy przykład jest ilustracyjny – pokazuje sposób postępowania, a nie wyniki rzeczywistego projektu.
1. EMPATYZACJA – poznanie doświadczeń
Zespół HR rozmawia z osobami niedawno zatrudnionymi i prosi je o pokazanie, jak szukały informacji w pierwszym tygodniu. W tym przykładzie rozmowy i obserwacje ujawniają, że materiały są dostępne, ale pracownicy nie wiedzą, które dotyczą ich stanowiska ani od czego zacząć. Tak rozpoznana potrzeba to możliwość odnalezienia właściwych informacji w odpowiednim momencie. Pomysł stworzenia rozbudowanego portalu pozostaje jedną z możliwych odpowiedzi, którą dopiero trzeba ocenić.
2. DEFINIOWANIE – określenie problemu
Zespół porządkuje zebrane informacje i formułuje pytanie: „Jak możemy pomóc nowej osobie ustalić, co powinna zrobić w pierwszych dniach i gdzie uzyska pomoc?”. Takie pytanie wyznacza cel, a jednocześnie zostawia przestrzeń dla różnych rozwiązań. Jest bardziej użyteczne projektowo niż polecenie „zbudujmy nowy portal”, które z góry przesądza o formie odpowiedzi.
3. GENEROWANIE POMYSŁÓW – rozważenie różnych możliwości
Osoby z HR, IT oraz zespołów zatrudniających nowych pracowników proponują kilka opcji: plan pierwszego tygodnia, listę zadań dopasowaną do roli, krótkie wiadomości z kolejnymi krokami lub wsparcie osoby wprowadzającej. Po zebraniu propozycji oceniają je pod kątem rozpoznanych potrzeb i możliwości organizacji. Do pierwszego testu wybierają prostą listę zadań z odnośnikami do materiałów oraz kontaktem do osoby, która może pomóc.
4. PROTOTYPOWANIE – przygotowanie wersji do sprawdzenia
Prototypem staje się roboczy dokument z zadaniami na pierwszy dzień. Nie wymaga budowy całego systemu. Powinien pozwolić sprawdzić konkretne założenie: czy nowa osoba rozumie kolejność działań i potrafi odnaleźć potrzebne informacje. Prototyp może mieć również formę szkicu, makiety strony lub scenariusza rozmowy. Jego szczegółowość zależy od tego, czego chcemy się dowiedzieć.
5. TESTOWANIE – obserwacja i poprawki
Osoby z grupy docelowej otrzymują zadanie, na przykład odnalezienie informacji o uzyskaniu dostępu do narzędzi pracy. Zespół obserwuje, gdzie się zatrzymują, co interpretują inaczej, niż zakładano, i kiedy potrzebują pomocy. Samo pytanie „Czy podoba Ci się lista?” nie wystarczy do oceny jej użyteczności.
Jeżeli w takim teście ujawnią się niezrozumiałe nazwy działów, zespół poprawia opisy i ponawia sprawdzenie. Jeżeli trudność wynika z braku samych informacji, wraca do zakresu rozwiązania. To iteracyjność, czyli powracanie do wcześniejszych działań i doskonalenie rozwiązania na podstawie nowych danych.
Myślenie projektowe – przykłady innych zastosowań
Podobny sposób pracy można wykorzystać w różnych zadaniach:
- W obsłudze klienta: zbadać, dlaczego klienci ponownie pytają o status zgłoszenia, a następnie przetestować bardziej zrozumiały komunikat o kolejnych krokach.
- W edukacji: poznać trudności uczestników w wykonywaniu zadań i sprawdzić nową instrukcję lub układ materiałów.
- W usługach cyfrowych: obserwować wypełnianie formularza i przetestować zmiany w miejscach, które sprawiają użytkownikom trudność.
W każdym z tych przypadków punktem odniesienia jest konkretna potrzeba. Rozwiązaniem może być zarówno nowa usługa, jak i niewielka zmiana w istniejącym procesie.
Typowe błędy w stosowaniu design thinking
Rozpoczynanie od gotowego rozwiązania. Jeśli z góry ustalimy, co ma powstać, badania mogą służyć jedynie szukaniu potwierdzenia. Warto najpierw nazwać to, czego jeszcze nie wiemy o problemie.
Zastępowanie badań przekonaniami zespołu. Doświadczenie pracowników jest cenne, ale wymaga zestawienia z perspektywą odbiorców. Szczególnie wtedy, gdy ich warunki działania różnią się od naszych.
Sprowadzanie procesu do burzy mózgów. Lista pomysłów nie pokazuje jeszcze, czy któryś z nich odpowiada na potrzebę użytkownika. Potrzebne są również wybór, prototyp i sprawdzenie w praktyce.
Testowanie wyłącznie przez zbieranie opinii. Deklaracja „korzystałbym z tego” dostarcza innej informacji niż samodzielne wykonanie zadania. Warto obserwować użycie rozwiązania i pytać o trudności bez sugerowania odpowiedzi.
Przywiązanie do pierwszej wersji. Zbyt dopracowany prototyp może utrudniać przyjęcie krytycznych uwag. Lepiej przygotować wersję wystarczającą do zbadania konkretnego założenia i zarezerwować czas na poprawki.
Kiedy warto rozwijać kompetencję myślenia projektowego?
Warto ją uzupełnić, gdy w pracy często trzeba rozpoznawać niejasne potrzeby, usprawniać usługi lub podejmować decyzje na podstawie niepełnych informacji. Może być przydatna również wtedy, gdy zespół ma wiele pomysłów, ale brakuje mu sposobu ich porównywania i sprawdzania.
Praktyczna nauka powinna obejmować cały proces: od formułowania pytań i rozmów z użytkownikami, przez analizę danych, po prototypowanie i wyciąganie wniosków z testów. Znajomość nazw etapów jest początkiem. Kompetencja rozwija się wtedy, gdy potrafimy dobrać działania do problemu i uzasadnić decyzje zebranymi informacjami.
Na początek wybierz jedną powtarzającą się trudność w swojej pracy. Zapisz, co o niej wiesz z obserwacji, a co dopiero zakładasz. Następnie zaplanuj, z kim porozmawiasz i jakie pytania pomogą lepiej zrozumieć sytuację.
Chcesz uporządkować te umiejętności i przećwiczyć je na zadaniach? Poznaj możliwości rozwijania kompetencji Myślenie projektowe w projekcie „Twoje kompetencje przyszłości” Uniwersytetu SWPS. Sprawdź zakres nauki, zasady uczestnictwa oraz warunki potwierdzania efektów uczenia się i uzyskania poświadczenia. Zaplanuj czas także na ćwiczenia i weryfikację umiejętności – to one pozwalają przejść od poznania podejścia do jego stosowania.
Zobacz inne aktualności
